O americano Phil Rosenzweig, professor de Estrat\u00e9gia e Gest\u00e3o Internacional no IMD, na Su\u00ed\u00e7a, \u00e9 um especialista em desconstruir mitos da administra\u00e7\u00e3o. Em 2007, seu livro Derrubando Mitos \u2013 Como Evitar os Nove Equ\u00edvocos B\u00e1sicos no Mundo dos Neg\u00f3cios mostrou como v\u00e1rios gurus cometem a fal\u00e1cia de fabricar causas depois de conhecer os efeitos (especialmente nas obras que ensinam o \u201csegredo\u201d de empresas vencedoras). No in\u00edcio deste ano, Rosenzweig lan\u00e7ou um segundo livro que aprofunda alguns de seus insights, especialmente em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 tomada de decis\u00f5es. Left Brain, Right Stuff \u2013 How Leaders Make Winning Decisions (\u201cLado esquerdo do c\u00e9rebro, coisas direitas \u2013 Como l\u00edderes tomam decis\u00f5es vitoriosas\u201d) destrincha os padr\u00f5es mentais que ofuscam as an\u00e1lises realistas e, com isso, atrapalham a tomada de decis\u00e3o.<\/p>\n
A sa\u00edda que ele sugere \u00e9 alternar entre dois estilos de gest\u00e3o, geralmente considerados opostos. Um \u00e9 o \u201cleft brain\u201d da primeira parte do t\u00edtulo, o lado do c\u00e9rebro associado \u00e0 l\u00f3gica. Trata-se de priorizar o planejamento, a observa\u00e7\u00e3o de dados e as conclus\u00f5es estat\u00edsticas. A outra parte, fazer as coisas certas, \u00e9 ter a coragem, a ousadia e a disposi\u00e7\u00e3o necess\u00e1rias para apostar alto no momento oportuno e influenciar os outros a superar os pr\u00f3prios desempenhos.<\/p>\n
\u00c9 um livro sobre administra\u00e7\u00e3o de riscos. Quais vale a pena correr? Quais evitar? Que crit\u00e9rios devem-se usar em diferentes circunst\u00e2ncias? As respostas est\u00e3o mais para reflex\u00f5es do que para f\u00f3rmulas.<\/p>\n
O primeiro passo \u00e9 se familiarizar com os padr\u00f5es mentais autom\u00e1ticos, que funcionam como obst\u00e1culos para uma boa decis\u00e3o. Um dos mais corriqueiros \u00e9 o vi\u00e9s da confirma\u00e7\u00e3o, que leva as pessoas a buscar, inconscientemente, informa\u00e7\u00f5es que justifiquem seu ponto de vista. Outro \u00e9 a ilus\u00e3o de controle (o excesso de seguran\u00e7a em situa\u00e7\u00f5es nas quais, de fato, n\u00e3o se tem controle). Estudos mais recentes chamam a aten\u00e7\u00e3o para o efeito inverso da ilus\u00e3o de controle: a falta de confian\u00e7a em situa\u00e7\u00f5es em que se tem mais poder do que parece (por exemplo, sua habilidade de tocar um instrumento, de preparar um prato ou sobre a qualidade de um trabalho). A seguir, algumas das sugest\u00f5es de Rosenzweig:<\/p>\n
Em decis\u00f5es grandes, complexas, de longo prazo e de dif\u00edcil revers\u00e3o, tenha cautela. Evitar o erro pode ser o acerto. J\u00e1 naquelas com resultados de curto prazo, em que o feedback vem r\u00e1pido e \u00e9 f\u00e1cil corrigir a rota, a sugest\u00e3o \u00e9: experimente o m\u00e1ximo poss\u00edvel.<\/p>\n Aqui entra o right stuff, a parte do risco que n\u00e3o pode ser calculada. Rosenzweig usa o exemplo do golfe para ilustrar a altern\u00e2ncia da postura anal\u00edtica para a da a\u00e7\u00e3o. Estudar as dist\u00e2ncias do campo, a for\u00e7a aplicada \u00e0 tacada e a mira s\u00e3o passos fundamentais. Mas, no momento da jogada, \u00e9 hora de arriscar. Como \u00e9 uma situa\u00e7\u00e3o sobre a qual se tem algum controle (o taco est\u00e1 literalmente em sua m\u00e3o), vale a pena investir no otimismo.<\/p>\n Tamb\u00e9m nos neg\u00f3cios, h\u00e1 momentos em que demonstrar plena seguran\u00e7a no seu taco \u00e9 a \u00fanica maneira de estimular sua equipe a fazer um esfor\u00e7o al\u00e9m da m\u00e9dia para atingir um resultado sem precedentes.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" O americano Phil Rosenzweig, professor de Estrat\u00e9gia e Gest\u00e3o Internacional no IMD, \u00e9 um especialista em desconstruir mitos da administra\u00e7\u00e3o…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":506,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_aioseo_title":"","_aioseo_description":"O americano Phil Rosenzweig, professor de Estrat\u00e9gia e Gest\u00e3o Internacional no IMD, \u00e9 um especialista em desconstruir mitos da administra\u00e7\u00e3o.","_joinchat":[],"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[169,23,43,114,255,50,4,48,254],"class_list":{"0":"post-505","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-blog","8":"tag-5-dicas","9":"tag-carreira","10":"tag-dicas","11":"tag-dicas-de-carreira","12":"tag-dicas-de-sucesso","13":"tag-empreendedor","14":"tag-emprego","15":"tag-negocios","16":"tag-tomada-de-decisoes"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/g1assessoria.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/505","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/g1assessoria.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/g1assessoria.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/g1assessoria.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/g1assessoria.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=505"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/g1assessoria.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/505\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/g1assessoria.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/media\/506"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/g1assessoria.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=505"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/g1assessoria.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=505"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/g1assessoria.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=505"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nInvista no que pode controlar
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\nAnalise a situa\u00e7\u00e3o minuciosamente. Ent\u00e3o, ocupe seus esfor\u00e7os em trabalhar sobre o que pode realmente influenciar. Quando Bill Flemming, presidente da construtora Skanska USA, participou de uma concorr\u00eancia da Ag\u00eancia Nacional de Seguran\u00e7a para fazer um grande complexo em Utah, seu or\u00e7amento era de US$ 1,5 bilh\u00e3o, 25% acima do que o governo americano estava disposto a pagar. Para cortar custos, ele evitou mexer nas previs\u00f5es de desempenho de funcion\u00e1rios terceirizados, poss\u00edveis atrasos na entrega, um eventual aumento de sal\u00e1rio no setor e chuvas que poderiam atrapalhar a rotina \u2013 porque eram itens que n\u00e3o estavam sob seu controle. Contou apenas com o que podia garantir: melhorar seu cronograma, descobrir ou desenvolver formas de trabalho mais r\u00e1pidas e reduzir outros custos.<\/p>\n
\nAdministre a intensidade dos esfor\u00e7os
\n<\/strong>
\nEm algumas situa\u00e7\u00f5es, ter um desempenho relativo \u00e9 o suficiente. Se um grande esfor\u00e7o n\u00e3o mudaria significativamente o cen\u00e1rio, para que gast\u00e1-lo \u00e0 toa? Outras situa\u00e7\u00f5es, por\u00e9m, demandam um desempenho absoluto \u2013 porque \u00e9 preciso vencer a concorr\u00eancia.
\nPegue o caso do pr\u00f3prio Flemming, da Skanska. Ele conseguiu chegar ao n\u00famero que o governo pedia. Mas um de seus concorrentes, a DPR Construction, fez uma proposta 1% mais barata \u2013 o bastante para vencer a disputa.<\/p>\n
\nAgir, recuar ou brincar de est\u00e1tua?<\/strong><\/p>\n
\nModelos ou inova\u00e7\u00e3o?
\n<\/strong>
\nUma pesquisa feita em 1954, pelo psic\u00f3logo Paul Meehl, da Universidade de Minnesota, comparou previs\u00f5es de peritos \u00e0s conclus\u00f5es geradas por modelos estat\u00edsticos simples. Apesar de os modelos terem apenas uma fra\u00e7\u00e3o dos dados usados pelos especialistas, apresentaram resultados mais precisos na maioria dos casos. Diversos estudos posteriores chegaram \u00e0 mesma conclus\u00e3o. Mas esse m\u00e9todo (muito valorizado hoje, com as possibilidades de uso do big data) tem um limite: ele prev\u00ea padr\u00f5es existentes. N\u00e3o pode modific\u00e1-los. Isso s\u00f3 quem faz s\u00e3o as pessoas.<\/p>\n
\nQuando s\u00f3 o excesso de confian\u00e7a salva<\/strong><\/p>\n